Viele etablierte Unternehmen haben ihre Innovationsarbeit professionalisiert. Sie arbeiten mit Innovationsprozessen und Methoden, betreiben Innovation Labs oder benennen eigene Innovationsverantwortliche.

Und trotzdem bleibt die Frage: Warum fällt es ihnen so schwer, wirklich Neues hervorzubringen?

Dieser Frage bin ich in einer qualitativen Interviewrecherche mit 22 Menschen aus unterschiedlichen Innovationskontexten in Deutschland und der Schweiz nachgegangen. Ich wollte verstehen, welche Rolle Innovation in Unternehmen spielt, wie Innovationsarbeit organisiert wird und welche Muster sich dabei zeigen.

Eine zentrale Erkenntnis: Ein gut organisierter Innovationsprozess oder ein Innovation Lab kann neue Produkte und Geschäftsmodelle hervorbringen, garantiert aber noch nicht, dass ein Unternehmen erkennt, wann die Grundlagen seines bisherigen Erfolgs ihre Gültigkeit verlieren.

Vier Hypothesen dazu, woran es liegen könnte – abgeleitet aus den Interviews.

Innovation soll zu viele Probleme lösen

Dass Unternehmen Innovation brauchen, um zukunftsfähig zu bleiben, darin sind sich wohl die meisten einig. Deutliche Unterschiede zeigen sich jedoch bei der Frage, was Innovation ist und was sie fürs eigene Unternehmen leisten soll.

Sie soll neue Produkte und Geschäftsmodelle hervorbringen, Wettbewerbsfähigkeit sichern, die Organisation weiterentwickeln, mit Ungewissheit umgehen oder neue Formen der Zusammenarbeit ermöglichen. Für manche ist Innovation ein Prozess, für andere ein Ergebnis, für wieder andere ein Raum, in dem Neues entstehen kann.

Das Problem daran: Alle sprechen über „Innovation“, meinen aber Unterschiedliches.

„Wie schaffen wir Wachstum mit neuen Produkten?“ erfordert andere Antworten als „Wie finden wir heraus, ob unser heutiges Geschäftsmodell auch morgen noch trägt?“

Dieser Unterschied macht deutlich, dass Unternehmen ihr Verständnis von Innovation bewusst klären müssen.

Die entscheidenden Fragen lauten:
Wozu brauchen wir Innovation – welches Problem soll sie bei uns lösen?

Und:
Was folgt daraus für Verantwortlichkeiten, Prozesse und Entscheidungen?

Wer nicht klärt, was Innovation im eigenen Unternehmen bedeutet und leisten soll, kann schwer entscheiden, wie Innovationsarbeit organisiert werden muss.

Innovation wird getrennt – oder vom Alltag verdrängt

Etwas Neues zu entwickeln, funktioniert anders als etwas Bestehendes zu optimieren. Deshalb trennen viele Unternehmen Innovationsaktivitäten zumindest teilweise vom Kerngeschäft.

Das schafft Zeit, Fokus und Schutz vor den Anforderungen des Tagesgeschäfts. Gleichzeitig entsteht ein neues Problem: Wie finden die Ergebnisse und das Wissen ihren Weg zurück in die Linie?

In den Interviews zeigte sich mehrfach, was passiert, wenn diese Verbindung fehlt. Ideen und Lösungen der Innovationseinheit finden im Kerngeschäft keinen Anschluss. Es entsteht ein „Wir“ und „Die“: Die einen dürfen Neues ausprobieren, die anderen müssen das laufende Geschäft sichern.

Aber auch das Gegenteil hat seinen Preis.

Ist Innovationsarbeit eng in das Kerngeschäft integriert, ist die Anschlussfähigkeit höher. Dafür konkurriert sie ständig mit dem Tagesgeschäft. Im Zweifel gewinnen der dringende Kundenanruf, das laufende Projekt oder das Quartalsziel.

Die Interviews sprechen deshalb nicht für die eine richtige Organisationsform. Sie machen vielmehr ein Spannungsfeld sichtbar:

Innovation braucht Abstand, um anders arbeiten zu können – und Nähe, um wirksam zu werden.

Die entscheidende Frage lautet:
Wie organisieren wir das Zusammenspiel zwischen Tagesgeschäft, Innovationsarbeit und der Auseinandersetzung mit Zukunft?

Das Unternehmen muss als Ganzes klären, wer Zukunftsfragen aufgreift und wie sie in Entscheidungen und im Tagesgeschäft wirksam werden.

Der Blick von Innovationsverantwortlichen bleibt ungenutzt

Innovationsverantwortliche haben in Unternehmen eine besondere Position.

Sie kennen interne Strukturen, Produkte, Kunden und Entscheidungswege. Gleichzeitig arbeiten viele von ihnen über Organisationsgrenzen hinweg: Sie kooperieren mit Start-ups, Hochschulen und Verbänden, beschäftigen sich mit Technologien und Trends und blicken in andere Branchen.

Damit haben sie potenziell einen Blick, den nur wenige Rollen im Unternehmen besitzen: Sie können Veränderungen von außen mit einem tiefen Verständnis der eigenen Organisation verbinden.

Genutzt wird dieser Blick allerdings meist innerhalb der Innovationsarbeit. Trends werden zu Suchfeldern, Technologien zu Use Cases, Start-ups zu Projektpartnern.

Viel seltener gehört es zum Auftrag, mit diesem Wissen das Unternehmen selbst herauszufordern: Was davon stellt eigentlich unsere bestehenden Annahmen über Kunden, Wertschöpfung oder unser Geschäft infrage?

Nur wenige Gesprächspartner berichteten, dass es ausdrücklich zu ihrem Auftrag gehört, relevante Entwicklungen nicht zu verpassen.

Dabei könnte gerade hier ein besonderer Wert von Innovationsverantwortlichen liegen: nicht nur neue Lösungen zu produzieren, sondern als Verbindung zwischen Außenwelt und Kernorganisation die Grundannahmen des eigenen Geschäfts zu hinterfragen.

Die Frage lautet:
Wer hat bei uns den Auftrag, infrage zu stellen, wie wir unser eigenes Geschäft verstehen?

Wer nur die großen Zukunftstrends beobachtet, landet leicht bei ähnlichen Antworten wie andere Unternehmen. Die eigentliche Arbeit beginnt, wenn jemand Signale aus Vertrieb, Kundenkontakt, Start-up-Umfeld und Technologie mit den Themen des Kerngeschäfts verknüpft und daraus ableitet, was für das eigene Unternehmen relevant wird.

Neues wird nach den Regeln des Bestehenden bewertet

Sobald aus einem Signal ein konkretes Vorhaben wird, muss das Unternehmen entscheiden, ob es weiterverfolgt und mit Ressourcen ausgestattet wird.

Und hier trifft das Neue auf ein System, das für das Bestehende entwickelt wurde.

Etablierte Unternehmen haben gute Gründe, mit Umsatzprognosen, Marktpotenzialen, Business Cases und Return on Investment zu arbeiten. Für Entscheidungen im bekannten Geschäft sind solche Kriterien unverzichtbar.

Schwierig wird es, wenn von sehr neuen Vorhaben dieselbe Sicherheit verlangt wird.

Denn je weiter ein Vorhaben vom bestehenden Geschäft entfernt ist, desto weniger belastbar sind seine Annahmen. Wer Marktgröße, Umsatz oder Rendite exakt beziffern soll, bevor überhaupt klar ist, ob ein Problem relevant ist oder eine Lösung funktioniert, produziert schnell Scheingenauigkeit.

Es geht nicht darum, wirtschaftliche Fragen auszublenden. Die Frage ist, wann welche Evidenz sinnvoll verlangt werden kann.

In einer frühen Phase könnte deshalb eine andere Frage wichtiger sein:
Was sind wir bereit einzusetzen, um herauszufinden, ob darin eine relevante Chance liegt?

Dann geht es zunächst nicht darum, Sicherheit vorzutäuschen, sondern Unsicherheit gezielt zu reduzieren: mit kleinen Tests, begrenzten Ressourcen und Entscheidungen darüber, welches Risiko ein Unternehmen tragen kann.

Fazit

Innovation zu organisieren, reicht nicht.

Prozesse, Rollen, Methoden – all das ist wertvoll. Damit lassen sich neue Produkte, Services und Verbesserungen innerhalb des bestehenden Geschäfts entwickeln.

Schwieriger wird es dort, wo Veränderungen von außen Fragen aufwerfen, auf die sich mit den bisherigen Annahmen keine überzeugende Antwort mehr finden lässt.

Dann geht es nicht mehr nur darum, Neues zu entwickeln, sondern darum, wie sich eine Organisation als Ganzes erneuert.

Dafür müssen unterschiedliche Fähigkeiten zusammenspielen: Veränderungen wahrnehmen, ihre Bedeutung für das eigene Geschäft einordnen, bestehende Annahmen hinterfragen, unter Ungewissheit entscheiden und neue Möglichkeiten ausprobieren.

Ein Innovationsprozess kann einen Teil davon strukturieren. Er kann diese Verbindungen aber nicht ersetzen.

Die entscheidende Frage lautet deshalb:
Wie gestalten wir ein Unternehmen, das seine bisherigen Antworten immer wieder infrage stellen kann?