Co-Leadership hat ein teures Imageproblem

Geteilte Führung verstehen viele als Teilzeitmodell für Mütter oder als Übergangslösung für schwierige Phasen. Doch dieses Bild stimmt nicht – und es kostet Unternehmen mehr, als sie denken.

Unternehmen haben es zunehmend schwerer, gute Führungskräfte zu finden und zu halten. Laut KOFA fehlten 2025 im Durchschnitt 28.180 Fachkräfte in Führungsberufen in Deutschland. Die Gründe dafür sind bekannt und spiegeln sich ebenfalls in den Ergebnissen der Studie wider: 77 Prozent der Befragten nennen zu hohe Arbeitsbelastung, 75 Prozent zu große Verantwortung, 73 Prozent Einschnitte ins Privatleben (Quelle: KOFA / IW 2026). Führung ist für viele schlicht unattraktiv geworden.

Gleichzeitig werden die Anforderungen an Führungskräfte durch Digitalisierung, Transformation und wachsende Komplexität nicht kleiner. Eine einzelne Person soll das alles stemmen und gleichzeitig verfügbar, entscheidungsfreudig und belastbar sein. Das geht an die Substanz.

In diesem Kontext gewinnt ein Modell an Bedeutung, das lange eher eine Nischenerscheinung war: Co-Leadership, also geteilte Führung.

Was Co-Leadership bedeutet – und was nicht

Co-Leadership beschreibt ein Führungsmodell, bei dem sich zwei Personen eine Rolle teilen. Damit ist nicht gemeint, dass sie Zuständigkeiten und Aufgaben strikt verteilen und nebeneinander in ihrem Silo arbeiten. Stattdessen haben sie gemeinsame Ziele, treffen gemeinsam Entscheidungen und tragen gemeinsam die Verantwortung.

Das Modell ist dabei flexibel gestaltbar. Zwei Personen können je in Teilzeit führen, aber genauso gut beide in Vollzeit. Und auch wenn die Verantwortung gemeinsam getragen wird, können Aufgaben aufgeteilt werden. Im Unterschied zu einer klassischen Stellvertretung geht es bei Co-Leadership aber nicht darum, dass jemand einspringt, wenn die andere Person fehlt. Ziel ist es, dauerhaft gemeinsam und auf Augenhöhe zu führen.

Das klingt vernünftig, oder? Dennoch hat das Modell ein Imageproblem, das Unternehmen teuer zu stehen kommt.

Was die meisten denken, wenn sie Co-Leadership hören

Kommt das Thema Co-Leadership im Unternehmen auf, folgen die Reaktionen meist schnell: Teilzeitmodell. Vereinbarkeitsthema. Etwas für Mütter, die auch Karriere machen wollen. Oder eine vorübergehende Lösung, um eine schwierige Phase zu überbrücken. In der Praxis begegnen mir diese Annahmen regelmäßig und ich weiß, dass es keine böswilligen Vorurteile sind. Es sind Annahmen, die sich aus dem gebildet haben, was bisher über Co-Leadership sichtbar war. Doch das ist nicht das ganze Bild.

Mythos 1: Co-Leadership ist ein Teilzeitmodell

Die Annahme, dass im Co-Leadership zwei Personen je 50 Prozent arbeiten, hält sich ebenso hartnäckig wie sie falsch ist. Das Modell ist flexibel gestaltbar und in der Realität arbeiten zwar manche Tandems in Teilzeit, die meisten jedoch vollzeitnah oder sogar beide in Vollzeit. Entscheidend sind nicht die Stunden, sondern die gemeinsame Führung, denn in beiden Varianten werden Verantwortung, Entscheidungen und Ziele geteilt.

Ein Vorteil von zwei Vollzeit-Führungskräften im Tandem: Sie decken ein Kompetenzprofil ab, das eine Einzelperson nicht leisten kann. So ergänzen sie sich und füllen die komplexe Rolle der Führung wirklich aus, statt eine Person zu überladen.

Mythos 2: Co-Leadership ist ein Frauenthema

Schaut man sich die Studienlage an, sind die meisten sichtbaren Tandems weiblich (Quelle: Jansen & Hunn, April 2024). Das ist ein Fakt. Aber liegt es wirklich daran, dass Co-Leadership für Männer uninteressant ist?

In Umfragen geben Männer durchaus an, dass sie sich Co-Leadership vorstellen können. Sie fordern es jedoch seltener ein oder reden offen darüber. Meist liegt das an den gesellschaftlichen und organisationalen Erwartungen und dem Bild des starken, autonomen Führers. Männer, die Verantwortung teilen wollen, riskieren, als schwächer oder weniger entschlossen wahrgenommen zu werden.

Was ich in der Praxis beobachte: Männliche Tandems existieren, aber sie führen häufig im Verborgenen. Im Organigramm stehen zwei getrennte Bereiche mit zwei Einzelführungskräften. Im Hintergrund treffen sie ihre Entscheidungen aber gemeinsam, teilen die Verantwortung und nutzen sich gegenseitig als Sparringspartner. Ganz pragmatisch nutzen sie die Vorteile von Co-Leadership, ohne den sozialen Kampf zu führen, der mit dem Label verbunden ist.

Mythos 3: Co-Leadership ist eine Übergangslösung

Ein weiteres Missverständnis: Co-Leadership ist ein temporäres Modell, das man einführt, wenn gerade keine geeignete Einzelführungskraft zu finden ist, und wieder auflöst, sobald sich die Lage „normalisiert“ hat. Natürlich funktioniert Co-Leadership als Übergangslösung, zum Beispiel in Nachfolgesituationen. Aber es darin zu erschöpfen wäre, als würde man bei einem Schweizer Taschenmesser nur eine Klinge nutzen.

Denn das Potenzial von Co-Leadership zeigt sich vor allem langfristig. Wenn zwei Personen ihre Erfahrung über Zeit kombinieren, gemeinsam ins Sparring gehen und gemeinsam Verantwortung tragen, entsteht eine Führungsstruktur, die resilienter ist, bessere Entscheidungen trifft und Wissen nicht in einer einzigen Person konzentriert.

Warum das Imageproblem Unternehmen teuer zu stehen kommt

Wird Co-Leadership nur als Teilzeitmodell für Mütter oder als Übergangslösung positioniert, kommt es nie als echte Option für alle in Frage: Für die Person, die in Vollzeit führen, aber die komplexe Rolle lieber zu zweit tragen will. Für den Vater, der kürzer treten möchte, aber nicht weiß, wie er das ohne Karriereverlust umsetzen soll. Oder für die erfahrene Führungskraft, die eine Nachfolge gestalten will, ohne von heute auf morgen alles abzugeben. All diese Personen werden Co-Leadership nie in Betracht ziehen, wenn es im Unternehmen maximal als Notlösung verankert ist.

So verhindert das Unternehmen, dass es den vollen Hebel des Modells nutzt, und verliert potenzielle Führungskräfte. Wer Co-Leadership als Teilzeitmodell einführt, bekommt auch ein Teilzeitmodell. Doch wer es als strategisches Führungsinstrument positioniert, öffnet es für alle, die davon profitieren könnten – und das sind mehr Menschen, als viele Unternehmen bisher denken.